«Le travail flexible exige la confiance»

«Le travail flexible exige la confiance»

Les modèles de travail flexibles ont une tendance grandissante dans le monde du travail. Dans la lutte pour attirer les meilleurs collaborateurs, les possibilités de choisir le lieu et les heures de travail jouent un rôle toujours plus important. Sandra Zurbuchen et Fabian Leuthold du centre de compétences UND à Zurich sont des experts en matière de travail flexible.

Le travail flexible est-il un luxe que seules les grandes entreprises peuvent se permettre?

Fabian Leuthold: Effectivement, les grandes entreprises ont souvent davantage de possibilités techniques pour permettre à leurs collaborateurs de travailler de chez eux ou en déplacement. Mais bien entendu, les PME peuvent aussi mettre en place un travail flexible et la majorité le font déjà d’une manière ou d’une autre. Il s’agit essentiellement de modèles d’horaires de travail multiples et flexibles, allant du temps partiel aux modèles flexibles dans les différentes périodes de la vie, en passant par les horaires variables et les comptes-temps annuels.

Sandra Zurbuchen: Dans les PME, des solutions de travail flexible sont souvent créées dans la vie professionnelle quotidienne pour conserver les bons employés. Il s’agit en général de solutions spéciales convenues individuellement. D’autres PME insistent sur le travail flexible afin de recruter de manière ciblée de bons collaborateurs. Je constate que les PME sont très créatives en matière de travail flexible. En particulier dans le secteur tertiaire, les entreprises prennent souvent très à cœur les besoins de leurs collaborateurs. Mais également dans l’industrie de production, il y a bien plus de possibilités qu’on ne le pense. Je connais par exemple une entreprise dans le Valais qui propose une équipe de jour raccourcie avec une pause de midi rallongée. Cela correspond exactement aux horaires des écoles. Ainsi, les collaborateurs ont la possibilité de préparer le repas de midi pour les enfants et de surveiller les devoirs après l’école.

Le travail flexible moderne: le modèle de travail en équipe correspond aux horaires des écoles.

Quels sont les opportunités et les risques du travail flexible pour les PME?

Fabian Leuthold: Appliqué correctement, le travail flexible offre des avantages pour les deux parties. Les collaborateurs ont beaucoup à y gagner, parce qu’ils peuvent mieux concilier leur métier et les autres domaines de la vie comme l’éducation des enfants, les soins aux parents âgés ou leurs propres loisirs. Le travail flexible permet de trouver un équilibre dans son propre modèle de vie. Cela entraîne une plus grande satisfaction et peut empêcher la sensation de stress. Mais les employeurs aussi en profitent: par exemple, les collaborateurs en travail flexible sont souvent davantage disposés à intervenir pour remplacer des collègues malades. Par ailleurs, le travail flexible permet de réduire la fluctuation et de recruter aussi plus facilement des spécialistes.

Sandra Zurbuchen: Pour que le travail flexible puisse réussir, il faut toutefois une culture d’encadrement différente avec une grande confiance mutuelle. En effet, les employés en travail flexible sont moins faciles à contrôler que les collaborateurs qui occupent le même poste de travail cinq jours par semaine du matin au soir. En tant que cadre, je dois donc accorder au collaborateur beaucoup de responsabilité et avoir une bonne aptitude au dialogue sur un pied d’égalité – je deviens davantage un coach. En même temps, dans le travail flexible, les collaborateurs ont besoin d’un haut niveau de responsabilité et d’organisation personnelle. Cela implique aussi d’informer régulièrement les supérieurs hiérarchiques au sujet des affaires en suspens. Et les deux parties sont responsables d’empêcher que les collaborateurs en travail partiel fassent un burn-out, car alors le travail flexible ne serait plus une situation gagnant-gagnant mais les deux parties seraient perdantes en fin de compte. Par exemple, si quelqu’un qui travaille à 60% doit accomplir le travail d’un employé à plein temps, cela ne peut pas marcher. 

Quelles différences observez-vous entre les micro-entreprises et les moyennes entreprises?

Sandra Zurbuchen: Dans les micro-entreprises, tout dépend encore plus de l’individu. Les absences de collaborateurs et les fluctuations des commandes ont des conséquences plus importantes. C’est justement là que le travail flexible peut représenter une opportunité de gagner en marge de manœuvre.

Dans quels secteurs le travail flexible est-il particulièrement répandu?

Sandra Zurbuchen: Les entreprises du secteur tertiaire ont ici une nette avance, car elles peuvent être plus flexibles quant au lieu de travail que les entreprises de production, et elles ont en général une part de femmes plus élevée, qui de toute façon travaillent plus souvent à temps partiel. Mais nous connaissons aussi des entreprises industrielles classiques ou des bureaux d’ingénieurs qui ont des modèles très flexibles. 

Quelle est l’importance du travail flexible de nos jours lors du recrutement?

Fabian Leuthold: Ceux qui proposent du travail flexible ont plus de facilité à trouver des personnes qualifiées et à les garder à long terme. Mais je considère que la thèse selon laquelle la jeune génération n’est plus disposée à travailler autrement qu’en travail flexible est exagérée: il y a encore de nombreux jeunes qui aiment travailler à temps plein ou qui sont même prêts à faire des heures supplémentaires si cela peut servir à leur carrière. Mais eux aussi attendent une plus grande flexibilité des employeurs par rapport aux générations précédentes.

Le job sharing est une forme spéciale de travail flexible – est-ce également une option pour les PME?

Sandra Zurbuchen: Un nombre étonnamment élevé de PME pratiquent une forme spéciale de job sharing, sans en être conscientes: dans de nombreuses entreprises familiales, des couples, des parents et des enfants ou des frères et sœurs se partagent la direction. Par exemple, une personne exerce la fonction de CEO et l’autre préside le Conseil d’administration. Ou l’une est surtout responsable de la production et l’autre du marketing et des RH. En effet, les fonctions dirigeantes dans une PME peuvent tout à fait exiger un travail à 150 ou 200% – dans ce cas, il est utile de se répartir le travail au moyen de ce qu’on appelle un «topsharing», donc un jobsharing pour cadres. Mais à d’autres niveaux hiérarchiques également, le job sharing est pour moi un modèle de réussite. Il offre un savoir-faire double, il garantit la fiabilité et, dans l’idéal, également que les partenaires de jobsharing se complètent et s’inspirent mutuellement. Toutefois, il faut prévoir un certain temps pour la coordination: ainsi, un poste à temps complet ne devrait pas être remplacé par deux postes à 50%, mais plutôt par deux postes à 60%. 

Le travail flexible est-il possible également dans les fonctions dirigeantes?

Fabian Leuthold: Dans de nombreuses entreprises, il existe toujours une culture de la présence. Si l’on veut y faire carrière, il faut être présent et joignable toute la semaine. Dans de telles conditions, les modèles de travail flexible à la direction sont difficiles, en particulier les modèles à temps partiel. Cela a aussi beaucoup à voir avec les rôles des sexes: ce sont surtout les hommes qui ont peur de perdre leur statut, parce qu’ils associent fortement leur identité à une carrière classique à temps complet. Le télétravail n’est pas considéré comme réservé aux femmes, mais le taux d’occupation réduit l’est peut-être. Dans ce cas, ce ne sont pas des considérations pratiques et matérielles qui s’opposent à un aménagement de travail flexible, mais des représentations de la société.

Le télétravail n’est pas considéré comme réservé aux femmes, mais le taux d’occupation réduit l’est peut-être.

Que conseillez-vous aux PME qui souhaitent profiter davantage du travail flexible, mais qui n’osent peut-être pas encore aborder pleinement le sujet? 

Sandra Zurbuchen: Certains entrepreneurs ont des réserves car ils pensent que le temps partiel peut entraîner des retards parce que les commandes restent plus longtemps en suspens. Ils craignent aussi que cela demande plus de travail dans la gestion du personnel. Nous conseillons aux entreprises qui ont des craintes à cet égard de procéder à une phase pilote dans un cadre restreint. Ceci permet d’évaluer la phase d’essai et de voir si cela fonctionne. Par ailleurs, il est toujours utile d’entrer en contact avec des personnes partageant les mêmes intérêts et de profiter de leurs expériences.

Entretien réalisé par Katrin Schnettler Ruetz, Zurich Compagnie d'Assurances SA.

 

Le centre de compétences UND à Zurich se veut un centre leader en Suisse pour la mise en œuvre de la conciliation entre vie privée et vie professionnelle. Il conseille des entreprises, des institutions et des particuliers.

Fabian Leuthold

anthropologue social, est responsable au centre de compétences UND du développement stratégique des produits et des processus. Actuellement, il travaille au perfectionnement de l’offre de prestations de service du centre de compétences.

Sandra Zurbuchen

conseillère en organisation et spécialiste du personnel, est membre de l’équipe de direction chez UND; elle conseille les entreprises et leurs collaborateurs et réalise des ateliers et des coachings.